春兰空调,曾经的辉煌
我们回顾年的历史,当时春兰是中国空调*品牌,销售额亿元,净利润亿元。而当时,格力的销售额仅为亿元,排在行业前十名之外。
可到了年,春兰连续三年亏损并退市,而格力的销售额却大幅攀升至亿元。今天,格力已占国内空调%的市场份额。
为什么会这样?因为两个公司的掌舵者制定的战略有着根本性的不同。春兰进行了跨行业扩张,介入摩托车、汽车、太阳能电池等业务;而格力公司却一直专注于空调业务。
到了上半年,格力销售额突破亿元,同比增长%,利润亿元。
而春兰集团年退市,年重新上市,年又亏损.亿元,年再次变成“ST春兰”。所以,春兰并不是被格力打败的,而是春兰自己打败了自己。
没有定位或者无休止地进行品牌延伸的品牌,在与某个专注于某一领域的品牌*进行对决时,获胜的一方往往是品牌*。格力、戴尔、万科、方太、施乐、吉列、A.O.史密斯、可口可乐、百事可乐等的成功,就是这些品牌的战略决策者都遵循了这个定位的基本法则。海尔、春兰、美的、长虹等企业实力就算再大,也没打败格力空调;IBM实力再大,同样打不败戴尔,原因就是它们都违背了这个定位的基本法则。
当然,理性地讲,格力的成功并不是格力管理经验的成功,也不是其自建渠道的成功,而是源于其战略的成功,这个战略就是聚焦,专注于空调业务。如果海尔、春兰、美的也只专注于空调业务,格力还能取得今天的成就吗?显然不太可能。相反,今天海尔空调、春兰空调、长虹空调、小天鹅空调、科龙空调卖得不好,完全在于这些品牌进行无休止的延伸。
与春兰一模一样的案例,同样发生在火腿肠行业。
河南洛阳肉联厂于年推出中国*根火腿肠,品牌为春都。当时,春都火腿肠一推向市场,就获得了巨大的成功。再加上一则“会跳舞的火腿肠”广告获得成功,订单更是暴增。于是,春都决策层决定增加生产线来提升产能,在短短几年内,